Slik bygger du merkevare strategisk som leder

Hotellenes hans sliter kraftig for tiden, men det er mye man kan lære av Petter Stordalen for det.

Det mener i hvert fall Kirsti Rogne som er daglig leder rådgiverselskapet Mars Brand Strategy og medforfatter av boken «Raketter og rebeller – strategi for deg som vil bygge merkevarer folk bryr seg om».

– Stordalen er en type som selv bærer mye av innholdet i de mange forskjellige merkevarene han eier, sier hun. – Vi kjenner ham som energisk og fremoverlent.

Men det ligger trolig også systematisk arbeid bak fasaden.

Eierskapet har Stordalen samlet i holdingselskapet Strawberry. Navnet kommer fra en viktig lærdom Stordalen fikk fra sin far da han skulle selge jordbær på torget i Porsgrunn og ikke alle jordbærene var like lett omsettelige: «Selg de bæra du har, for de er de eneste bæra du kan selge». Dette sitatet har Stordalen klistret opp på hjemmesiden sin, og han gjentar historien til alle som vil høre den.

– Man må gjøre det tydelig hva det er vi driver med, hvorfor det er bra og hvordan hver og en kan bidra, sier Rogne.

Jordbærhistorien til Stordalen gjør nettopp det. Den viser frem en kremmerkultur for organisasjonen, den har symbolsk verdi for Stordalen selv og er med å skape en unik identitet.

En annen energisk gründer som bruker seg selv i merkevarebyggingen er Sør-afrikanske Elon Musk. Helt siden gjennombruddet med Paypal og videre til Tesla og planene om å dra til Mars, har han fostret en mytisk historie rundt seg selv som genial og disruptiv gründer som ser lenger enn de fleste.

Men de færreste av oss er like fargerike som Stordalen og Musk. Og ifølge Rogne trenger man heller ikke være det.

– Ikke alle har evner og motivasjon til å ta en så sterk rolle, og det er heller ikke nødvendig. Det man imidlertid må ha, er et tydelig prosjekt, man må klare å kommunisere hva det er vi skal få til og hva vi bygger sammen, sier hun.

Rogne peker på at merkevarer er den emosjonelle komponenten til varen – eller det man bygger i virkeligheten – og det som gir tilleggsverdien. Merkevarebygging gjelder ikke bare for hoteller, men i økende grad også for ledere og medarbeidere som vil ha med seg folk i en og samme retning.

– Når vi bygger oss selv som merkevarer handler det om at enkelte deler fremstår ekstra tydelig. Noen blir kjent for å være spesielt rause, andre innovative eller risikosøkende. Det er alltid noe som er mer fremtredende ved oss, og noen ganger er det gunstig og andre ganger mindre gunstig, sier Rogne. – Strategisk merkevarebygging handler om å signalisere de riktige tingene enten det er snakk om en person, et produkt eller en virksomhet.

Må være sant

Man kommer ingen vei dersom historien man forsøke å formidle ikke er sann. Rogne peker på Jernia. Rett før jul gikk toppsjefen Espen Karlsen som selv har bakgrunn som kokk, ut og ba folk om å kjøpe færre stekepanner i egen butikk og heller bruke pengene på restaurantbesøk. Stuntet ble en suksess i form av at Karlsen fikk mye oppmerksomhet. Jernias omsetning var i forkant av utspillet allerede 20 prosent over 2019-nivået.

Rogne mener utspillet ble mottatt som troverdig fordi Karlsen er den han er og har den bakgrunnen han har.

– Poenget er at man trenger ikke gjøre seg selv til kjendis eller ha Stordalens energi for å bygge merkevare på en vellykket måte så lenge man er troverdig, sier hun.

Er det derimot en for dårlig kobling mellom det man sier internt og det man kommuniserer utad og faktisk gjør, kan det være skadelig for organisasjonskulturen og merkevaren blir utydelig.

– Hysteriske og spennende historier har ingen verdi hvis de ikke er sanne, sier hun.

Historiene må også vise frem at det man driver med ikke er det samme som alle andre gjør.

– Det er mange som vil redde verden for tiden, og det er jo et prisverdig mål, men det får først verdi når man lykkes med å vise helt konkret hvordan man skal gjøre det, sier Rogne.

Gå strategisk frem

Det er tre trinn som er viktige i strategisk merkevarebygging. For det første må man gå metodisk frem.

– Man bør tidlig sette seg ned og lage en merkevareplattform, sier Rogne.

Den bør bestå av to ulike ting: Posisjonering – altså hvordan merkevaren skal fremstå tydelig i forhold til alternativene, og identitet, det som gir gjenklang hos de man skal være viktige for, enten det er kunder, ansatte eller opinionen.

– Man kan ikke bare finne det på, man må undersøke hvordan det egentlig ser ut fra kundenes ståsted, og så posisjonere merkevaren på en måte som gjør at folk ser deg og tenker på deg som et reelt alternativ, sier hun. – Man må også vise en identitet som folk responderer på, og det betyr troverdighet og en kultur som man kjenner seg hjemme i og vil identifiserer seg med.

– Det er her symbolene til Stordalen blir så effektive grep. Kulturen og identiteten kan ikke endres over natten, det må fremelskes over tid, sier hun.

Så klart må det også være en kultur som man ønsker å bygge videre på. Det finnes mange eksempler på at selgere får bonus selv om de selger noe organisasjonen ikke kan levere og som dermed fører til dårlig kundetilfredshet. Men adferden blir opprettholdt av incentivstrukturen. Rogne peker på at ledere må belønne det som er gunstig for kulturen og merkevareidentiteten høyere enn det som gir kortsiktig gevinst.

Ikke bare visjon

Merkevarebygging har likheter med den gode gamle visjonen som ledere ynder å dra frem fra skapet. Det kan også til forveksling minne om kommunikasjonsstrategi.

Rogne peker på noen sentrale nyanser.

– Merkevarestrategi må ikke forveksles med kommunikasjonsstrategi. Forskjellen ligger i at man må forstå hele kundereisen og få ut identiteten i alle kanaler fra produktutvikling til HR og finans og logistikk. Det er summen av alle disse tingene som får konsekvenser for merkevaren. Alle må ha det godt under huden, sier hun.

Selv om merkevarebygging ikke er det samme som en visjon for organisasjonen, hører de sammen.

– Visjoner kan fort bli litt «konsulentaktige» i språket og bli glemt, men de kan også gi gjenklang hvis man klarer å fortelle det som en historie.Vi anbefaler i aller høyeste grad å integrere merkevarebyggingen i visjonen. De lederne som på alle møter trekker frem misjon og visjon, og spør utrettelig om det som diskuteres er i tråd med verdigrunnlaget, er de som får en merkevarestrategi som blir retningsgivende for organisasjonen og dermed også mer effektive avgjørelser.

Rogne har et eksempel. Det finnes en historie (sann eller ikke) om president JF Kennedy som innførte målsetningen om å sette en mann på månen og få ham trygt tilbake på jorden innen tiåret var omme. Da han en dag besøkte NASA kom han i prat med en lokal vaktmester som gikk og ryddet i korridorene, og presidenten spurte hva han gjorde der. Svaret var at han jobbet for å sende en mann til månen.

– Da har man brukt merkevarestrategien som et godt lederverktøy, vil jeg si, sier Rogne.